民企与外企是我们长三角地区甚至是全国制造业的重要组成部分，这两类企业有这很多不同，我们从实施精益生产的角度去说明他们的不同，也希望能通过分析，让我们对不同企业的精益理念有更深入的了解，帮助我们更好的去规划和实施精益生产方案。我认为主要有这么三个方面：

一、精益的基础不同

      我们所接触过或者工作过的外企多数是跨国企业，大多都有大几十年的经营历史，有的历史甚至有100多年以上的历史。他们在精益方生产面的文化积累比较深厚，无论是对精益文化的理解、认同，还是对精益工具的应用和实践，都比价成熟，很多外资的企业已经把精益理念当作一种企业文化，我们要明白，要把一中制度或者行为升华为文化，必须得有多年的沉淀和积累。比如我曾经工作过的美资企业，到今年已经180多年了，开始只是个小作坊，一百多年以来，他经历了从小到大，从弱到强的过程，成为多个细分领域的王者。经历的工业革命以来的所有大的经济危机，为了适应环境，不断的改变自己不断的去学习，在精益生产兴起的时代依然客服困难开始学习日本的精益生产，仍然在制造业的海洋中畅游。

        这样进过大风大浪的企业，对于文化的分辨和接受能力是很强的，最重要的是意愿度非常的高，真正达到了为了生存为了发展，削足适履的那种精神。而这种态度是最重要的基础，比任何硬件都重要，我认为这才是真正的基础不同。任何硬件包括人员都是可以引进的，但是这种态度是各企业最大的差距。

二、精益系统性不同

      多数外资企业尤其的跨国外资企业都有自己的精益体系，比如丰田的TPS，博世的BPS, 还有其他什么WCS等，有系统才能更快更好地推进精益为企业服务。当然，有系统就会有组成系统的内容，比如系统要实现的目标、改善的工具、各模块之间的逻辑、考评和激励机制等。

      多数民营企业则缺乏精益系统，刚上规模化的企业多数没有精益方面的系统。因为没有基础，无从谈系统，就好比建房子的地基都没有打牢，在地面上直接盖房子会有怎样的结果？况且可能根本没有人愿意搭这个房子，也没有人会搭这个房子，这其实就是很多民营企业精益的现状。即便有的企业有一些精益基础，但做精益也是东一榔头西一棒子，难以看到持续的效果。

      缺乏系统性，是推行精益困难，且不能看到整体效果的关键。

三、人才培养不同

      我们在实施精益过程中，培养人才一定是一个核心的点。通俗的讲，人是人类生产活动的载体，精益推行没有合适的人当然不行。精益活动没有培养出人才，也不能说是一个成功的改革活动。

      外企一般有自己的精益人才培养体系，更多是内生培养。比如我们会把人才做改善的技能分为5个等级，每个等级会有相应的评估，然后逐级晋升。这里体现的是公司对于人才培养的重视，也同时在宣扬做改善的文化，让更多的人能积极参与进来。

      民营企业则多数是委外培训，或者请老师现场指导。对于基础薄弱且缺乏系统化的现状来讲，这样做当然无可厚非，就是借助外界的力量嘛。但是一定要通过第三方咨询团队的辅导，构建自己的人才培养体系，让自己有造血能力，且这样人才的分布也更加合理，人才的结构覆盖高、中、低层次才更加健全。

      其实还有其他不同点，但是无论有多少差异，都不应该成为我们推行精益的障碍，我们的企业和咨询团队都要直面这些问题，尤其是给予民营企业以最大的支持最好的方案，帮助他们真正去理解精益，实施精益，最终能够帮助企业创收，在各种困难中能很好的生存下来，做到基业长青！