前天到嘉兴万事通公司启动企业股改，期间与钱总聊起股权激励话题，钱总说他有个老板朋友，前些年做了股权激励，分了一些股份给几个高管，刚开始几个月大家还有激情，可后来就慢慢淡下来了，甚至还不如以前了，问我这是怎么回事。

我说这是一种比较普遍的现象，股权激励如果老板只是简单分分股份就期望员工持续的工作热情是不现实的。为什么呢？有几个关键：

1. 事前的激励人选。股权激励最重要的前提基础就是企业里有老板真正想留住并激励的人，并且这些人一定是先公后私、德才兼备、愿意为企业长期奋斗的核心骨干。一定不能选那些自私自利、光说不做、不愿意奉献的人。在这里，我比较欣赏那些虽然在外面听了一些股权激励课程，但觉得自己的企业还没到实施股权激励的火候而不妄动的老板。所以，做股权激励之前老板要先问问自己，企业里是否有一定要给的骨干员工。当然，也不能走到反面而痛失人才。

2. 事中的调整与退出机制。除了没选好人，很多老板对分股权也是简单处理，没什么约束或考核条件就直接就把股权分了，这会造成利益固化、分配不公、抱怨纠纷等很多隐患。我不建议一次性授予固定的股份而没有调整与退出机制。例如，企业为了引进一位人才给5%股份，最好分5年给完，每年1%并且与其工作业绩挂钩，可多可少，期间离职的将股份收回来，这样就比较公平稳妥。要建立赛马机制，干的好的股份可以多给，价格可以优惠，干的不好的反之，充分体现公平与激励性。具体操作中，“先虚后实”、“分增量”、“期权期股”、“限制性股份”等都是不错的模式。

3. 事后的股东持续激励。人真正的激励来自内心，物质和外在激励都是短暂的，只有内化于心的动力才是高效持久的，除非人的修为到了一定程度，否则都需要持续被肯定、被鞭策、被激励。股权激励如果不注意实施过程的员工感受，分完股份后没有持续的股东活动，不持续强化企业文化就事倍功半了，这就类似共产党员的民主生活会和组织生活会，至少每个季度都要开开股东会，强化股东身份，使股东有先进感和优越感，增进团结，克服缺点，改进工作，在员工中起到带头作用。

股权激励，只有认真做好事前、事中、事后的工作，才可能真正带来高效、持久的激励效果。